Por Felipe Oliveira, MSc
No delicado momento econômico atual, as empresas estão sujeitas a pressões internas e externas cada vez maiores. Temos que sobreviver em um mercado com escassez de recursos por parte dos clientes, e isto afeta as decisões mais básicas do negócio. Independentemente se a sua empresa atende o consumidor final, ou outras empresas de uma mesma cadeia produtiva, provavelmente o seu cliente está muito mais criterioso em suas decisões de compra. E para melhorar o contexto, o seu líder olha para você e exclama: “- Precisamos reduzir custos!”.
Normalmente essa conversa vem acompanhada de algumas ações “imediatistas” como eliminação de horas extras, demissões, corte de verbas consideradas superficiais, entre outras coisas. Após alguns dias, seu líder adentra novamente à sua sala e diz: “- Precisamos reduzir uma pessoa do seu time!”. Acredito que neste momento de crise, muitos já passamos por isso, ou estamos passando, ou ainda passaremos…e seremos “vítimas” deste ímpeto. Além disso, intensifica-se a pressão por melhores resultados, por entregas mais rápidas e redução de horas extras. Como a receita não vem, custos fixos e variáveis devem ser cortados para garantir o faturamento da empresa, e você como bom gestor de pessoas e de processos, para e pensa: “- Para não correr risco de novas demissões, terei que rever meus processos para fazer mais com o mesmo time!” e começa a revirar sua caixa de ferramentas atrás de metodologias de melhoria de processos que possam apoiá-lo neste caminho.
Nesta pesquisa, você descobre (ou redescobre) metodologias como Lean, Teoria das Restrições e Seis Sigma que podem ajudá-lo no desafio da produtividade. Todas prometem ajudar de alguma forma, e a expectativa é de que você conseguirá bons resultados em alguns poucos MESES. Como a equipe está reduzida e imersa na operação, não há mais ninguém disponível para tocar as melhorias, então você considera realizar projetos de melhoria com uma consultoria externa… Adivinhem vocês quais serão os próximos questionamentos… “- Consultoria externa? Tivemos que cortar essa rúbrica inteira!” ou ainda… “Resultados daqui a ALGUNS MESES? Daqui a alguns meses não estaremos mais aqui se continuarmos assim!”. E o sentimento de que não há mais nada a fazer toma conta de todos…
Obviamente esta história tem exageros e distorções, mas com uma boa dose de realidade dos momentos de crise.
Em cenários de crise, as empresas precisam de soluções rápidas e focadas de redução de desperdícios. Como gestores, temos o papel de dar respostas rápidas ao cenário turbulento que estamos enfrentando, reduzindo realmente os desperdícios e não necessariamente reduzindo pessoas. Precisamos de iniciativas Kaizen, que de forma bem resumida (me desculpem os Black Belts) é um atalho e uma simplificação de toda metodologia Lean Seis Sigma para resolução de problemas.
O Kaizen é aplicável para problemas de baixa complexidade e gera ações imediatas de melhoria contínua, criando sistemáticas que identificam os desperdícios e possibilitam reagir continuamente.
Vamos imaginar: e se fosse possível, com base nos desvios da produção de um determinado período (dia ou semana), disparar iniciativas rápidas (porém estruturadas) de melhoria? Imagine que sempre que houvesse uma parada de produção, fosse iniciada imediatamente uma atividade de melhoria aumentando de forma contínua e consistente a produtividade da fábrica. Este é o propósito do Kaizen. É o primeiro passo para a longa jornada de transformação das empresas rumo a cultura Lean em todos os seus processos.
Calma, pessoal! A ideia deste texto não é tirar a importância de projetos grandes e consistentes de melhoria. Não quer dizer também que as empresas resolverão todos os seus problemas com iniciativas Kaizen. O Lean Six Sigma é uma poderosa metodologia de redução de desperdícios e melhoria da qualidade. Para alguns é descrita como uma cultura, um “mindset”, um comportamento de identificação e eliminação de desperdícios. O Lean traz o foco na redução incessante de todos os desperdícios fabris e de atividades que seus clientes não estão dispostos a pagar. De forma complementar, o Seis Sigma busca reduzir variabilidade de processos através da padronização e otimização de processos. O primeiro nasceu na Toyota com Taiichi Ohno, no famoso Toyota Production System (TPS) e o segundo por sua vez nasceu na Motorola e ganhou força na General Electric. Ambos se complementam considerando que um processo estável e previsível, torna-se um processo menos “gorduroso” e sem desperdícios escondidos.
O Lean Seis Sigma é orientado a projetos, cujas etapas seguem o ciclo DMAIC: Define, Measure, Analyze, Improve e Control. Cada etapa tem um papel importante no entendimento dos problemas e na identificação dos possíveis desperdícios, sempre alinhado aos requisitos do mercado e do cliente. Os projetos são conduzidos pelos Belts com seus times de melhoria, e tem duração média entre 3 e 4 meses, na maturidade do programa.

A METODOLOGIA LEAN SEIS SIGMA E O KAIZEN

O Kaizen é uma metodologia que desenvolve de forma simplificada e rápida o que o Lean Seis Sigma se propõe a fazer. Com base nos resultados diários de produção ou indicadores reais medidos se inicia uma atividade de Define, onde se inicia a identificação do problema, é verificado se o problema é de simples solução e determina-se a equipe que fará parte da solução. Em seguida é iniciado o Measure, onde todo o processo é detalhado para entendimento do estado atual e medição do desempenho atual. O problema é analisado na fase Analyse, onde as principais oportunidades são levantadas, suas causas raízes são identificadas e ações imediatas de melhoria são definidas já na fase Improve. Novos procedimentos podem ser definidos e um teste e/ou simulação piloto podem existir apenas para verificar se realmente o problema foi resolvido, assim fechando-se o ciclo na fase Control.
O ciclo do Kaizen, por ser uma forma simplificada, deve ter no máximo uma semana de duração. Dependendo da complexidade dos problemas, podem durar apenas algumas horas, ou até mesmo uma única reunião. Problemas mais complexos que envolvem como, por exemplo, um fluxo complexo de materiais, problemas de qualidade com fornecedores, revisão de layout fabril ou desenvolvimento de novas funcionalidades em sistemas de informação existentes podem levar mais tempo e normalmente não são resolvidos em um simples Kaizen. Estes problemas demandam soluções mais elaboradas para que a solução seja realmente eficaz. De qualquer forma a busca pela melhoria contínua também ajuda na identificação de problemas mais complexos que também trazem ganhos de resultados para as organizações.
Sendo assim, para termos rapidez na eliminação dos desperdícios, alguns elementos não fundamentais: (1) uma cultura de melhoria contínua sendo incentivada, (2) indicadores que mostrem os desvios, e (3) uma ferramenta simples e estruturada para desenvolvimento das iniciativas rápidas: o Kaizen.
 
Felipe Oliveira é engenheiro de produção pela PUC-RJ, com mestrado em engenharia de produção pela UFF e concluindo doutorado em gestão da produção pela Universidade do Minho em Portugal. É certificado como Black Belt pela Accenture do Brasil em Lean Six Sigma, em Basics of Supply Chain Management e Master Planning of Resources pela APICS (American Production and Inventory Control Society). Possui mais de 13 anos de experiência em consultoria e como Coordenador de Planejamento e Controle da Produção, atuando em projetos de Supply Chain, trabalhando com temas como otimização/redesenho de processos, diagnóstico da cadeia de suprimentos, Sistemas de Gestão da Produção e Gestão de Estoques, projetos Lean Six Sigma, dentre outras iniciativas de chão de melhoria no chão de fábrica.