Leitura e Manejo de Grupo

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Trabalhar com grupos é um grande desafio. Cada grupo possui um processo e uma dinâmica única. Porém, alguns movimentos se fazem presentes em todos os grupos, cada um vivenciado à sua maneira. Muitos teóricos como Kurt Lewin, Will Schutz, Wilfred Bion, Chris Argyris dedicaram sua vida na pesquisa desses movimentos e processos grupais. Identificar em qual fase se encontra o grupo com que está trabalhando, suas resistências e movimentos, facilita na tomada de decisões mais adequadas para o exercício da coordenação de um grupo. Neste artigo, faremos uma breve exposição das teorias que podem facilitar na leitura e manejo de grupos.

Kurt Lewin

Foi o principal responsável pelo avanço dos estudos em processos grupais. Em 1945, Kurt Lewin fundou o Centro de Pesquisas em Dinâmica de Grupo, no Instituto de Tecnologia de Massachusets (MIT), onde começou a trabalhar o próprio grupo, a fim de: testar hipóteses; reformular teorias; analisar problemas de comunicação; verificar interações. Após sua morte o centro mudou-se para a Universidade de Michigan.

Realizou diversas experiências com grupo, inicialmente com grupos de laboratório, em seguida com grupos em seu próprio contexto. Através de seus experimentos, descobriu que é mais fácil mudar indivíduos em um grupo do que mudar cada um separadamente, mostrando a importância do grupo na vida das pessoas. Lewin identificou 3 etapas para realizar a mudança: descongelar, mover-se para o novo nível e (re)congelar.

Descongelar
Antes de descartar os velhos comportamentos, para que novos sejam adotados, é necessário desconstruir algumas crenças, quebrar o “status quo” existente, para então construir uma nova forma de operar.

Mover-se para o novo nível
Depois de descongelar, as pessoas procuram novas maneiras de fazer as coisas. É nesse momento que o grupo se movimenta para um novo patamar de comportamento. Seria a mudança propriamente dita.

(Re)congelar
Os novos comportamentos são congelados, e se torna o novo funcionamento do grupo.  Assim, ficam protegidos de uma desconstrução, a princípio, e a mudança se consolida.

Essas três etapas possibilitam uma compreensão de como ocorre as mudanças nos grupos, podendo observar que se trata de um processo dentro dos grupos, sendo necessário a desconstrução, as tentativas e experimentações de novos comportamentos, para então a mudança ser implementada de fato. Nada acontece de forma rápida.

Outra contribuição especial de Kurt Lewin, foi a teoria de Campo de Forças, a qual sugere que, quando um grupo enfrenta uma situação-problema, forças impulsoras ou restritivas aparecem e precisam ser gerenciadas. Tais forças podem ser identificadas tanto no ambiente, nos indivíduos ou nos grupos e podem definir o sucesso ou fracasso do grupo nas tarefas que atuam.

A partir da utilização deste conceito, conseguimos ampliar nossas percepções em relação a: processos de mudanças, comportamentos produtivos e não produtivos, cultura organizacional e muitos outros aspectos.

Abaixo, uma tabela para clarificar a prática de tais forças.

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Will Schutz

Continuando sobre o entendimento dos movimentos grupais, temos a teoria das necessidades interpessoais, de Will Schutz. Schutz, nascido em Chicago -EUA, e influenciado por Kurt Lewin, cria em 1958 a teoria do relacionamento interpessoal que ele chamou de “Fundamental Interpersonal Relations Orientation -FIRO”. Segundo Schutz, todos os grupos, de qualquer tamanho, se desenrolam na seguinte ordem, o qual chamamos de fases: inclusão, controle e abertura.

Inclusão
Necessidade de pertencer ao grupo, de ser incluído ao grupo. A grande ansiedade presente nessa fase é o medo da exclusão. As pessoas podem viver essa fase de forma passiva, esperando que a incluam no grupo, ou de forma ativa, necessidade de se incluir, para que sinta que pertence à esse grupo. No início de qualquer grupo geralmente há um clima de ansiedade – serei aceito? quem me aceitará? O que devo fazer para ser aceito? Nessa fase as pessoas decidem se querem ou não fazer parte de um certo grupo. O desejo de ser incluído manifesta-se como desejo de atenção, de interação, de ser distinto dos demais.

Controle
Necessidade de exercer um grau de autoridade em sua forma ativa, ou de submeter-se a uma autoridade, de forma passiva. A grande ansiedade dessa fase é o medo de ser incompetente, por isso horas exerço a autoridade sobre os outros, para mostrar minha competência, ou me escondo na passividade, para não correr o risco de não ser visto como incompetente. Os participantes necessitam definir, para si mesmo, quais são as suas responsabilidades no grupo e também as de cada um dos demais integrantes – quem está controlando esse grupo? quem está exercendo autoridade sobre quem? que poder tenho nesse grupo? O desejo de controlar é variável conforme a necessidade de ter autoridade sobre os outros até o desejo de ser controlado e isentado de toda a responsabilidade.

Abertura
Necessidade de afeto. Refere-se a proximidade, a relação autentica e verdadeira com as pessoas do grupo. Refere-se a sentimentos de proximidade. O afeto é uma relação diádica (ocorre entre pares de pessoas), ao passo que tanto a inclusão e o controle são relações que podem ocorrer também entre uma pessoa e um grupo – quem gosta de mim? quem considero mais? como o grupo expressa afeição e amizade?

Ressalta-se que todos os grupos passam por essas fases e  “[…] estas três dimensões caracterizam todos os níveis de organização social. Entendê-las simplifica a compreensão da fonte dos desequilíbrios e das motivações das pessoas, grupos, nações e mesmo de partes do corpo.” (SCHULTZ, 1989 p. 105)

 

Wilfred Bion

Foi um psicanalista britânico. Ele propôs, após a última guerra mundial, uma teoria de grupos que conserva a mesma pertinência que tinha à época de seu aparecimento. É conhecido particularmente pelo seu trabalho no Tavistock Institute, em Londres, onde escreveu Experiências com Grupos em 1961.

Segundo Bion, os estados emocionais de um grupo exercem forte poder de influência na execução de uma tarefa. Para ele, a modalidade emocional admite três formas principais de interação: dependência, luta/fuga e acasalamento/pareamento.

Modalidade dependência
O grupo se reúne para obter segurança de um indivíduo de quem depende. O grupo busca um objeto externo cuja função é fornecer segurança para o organismo imaturo. Neste caso, uma pessoa é eleita para ocupar a posição de suprir as necessidades do grupo, e o restante do grupo fica numa posição de serem supridas as suas necessidades.

Modalidade luta-fuga
Aparece como uma técnica do grupo de autopreservação. Essa modalidade leva o grupo a ignorar as atividades, suprimi-las ou fugir delas. Na luta, o grupo tende a atacar o que ou quem percebe como causador de uma situação conturbadora ou estressante. A fuga ocorre quando o grupo procura fugir da situação-problema, através de manobras variadas, para não enfrentar e lidar com obstáculos reais.

Modalidade de acasalamento/pareamento
As pessoas se reúnem em grupo para fins de preservação. Elas expressam ansiedade, compartilham sentimentos e calor humano, oferecem apoio uns aos outros e isso enseja o aparecimento de uma dupla que representa a esperança de salvação do grupo diante da situação difícil.

Dessa forma, o grupo funciona em um “como se….” (OLIVEIRA, 2007):

como se quisesse obter segurança de um indivíduo do qual todos possam depender – dependência;

como se quisesse proteger-se de inimigos desconhecidos e isto pudesse ser feito somente atacando e fugindo ao mesmo tempo, como se faz em uma batalha – luta-fuga;

como se quisesse reproduzir-se para perpetuar-se na vida e isso só poderia ser feito mediante uma estreita união de uns com os outros em uma espécie de matrimônio total que fosse capaz de criar algo novo e redentor – acasalamento/pareamento.

 

Chris Argyris

Nascido em 1923, Chris Argyris era professor na Harvard University e considerado uma autoridade mundial na área de comportamento organizacional. Estudou sobre resistências e defensividades.

Segundo Argyris (1992), as rotinas organizacionais defensivas, ocorrem sempre que os seres humanos se defrontam com qualquer assunto que possa se tornar significativamente embaraçoso ou ameaçador. Frente a essa situação, agem de maneira a evitar, da melhor forma que puderem, a situação de embaraço ou de ameaça. A estratégia básica envolve então a habilidade de evitar o problema e escondê-lo. Como a maior parte dos indivíduos agem dessa forma, elas tornam-se parte da vida diária e frequentemente tornam-se regras organizacionais.

As rotinas organizacionais defensivas vão contra o aprendizado, são superprotetoras e provocam o isolamento do indivíduo, além de serem uma das mais importantes causas da rigidez e da inflexibilidade organizacional. Através dela é provável que indivíduos, grupos e organizações não detectem e nem corrijam erros embaraçosos ou ameaçadores porque as regras fundamentais são: evitar ou deixar de lado os erros e agir como se eles não existissem; tornar essa atitude indiscutível; e fazer sua indiscutibilidade indiscutível. Essas condições tornam difícil enfrentar as rotinas organizacionais de defesa com o objetivo de interrompê-las e de reduzi-las. A reação mais comum é o sentimento de impotência e de incapacidade para alterá-la (ARGYRIS, 1992).

Ainda segundo este autor (1992), uma vez criadas, as rotinas defensivas fazem os indivíduos agirem de modo contrário aos objetivos formais de suas organizações. Os indivíduos passam a pensar e agir de modo a protegerem as rotinas defensivas. Esse comportamento é chamado de trabalho de faz de conta, que não apenas protege as rotinas defensivas, mas também acrescenta uma camada adicional de patologia organizacional, denominada de mal-estar. Os sintomas do mal-estar organizacional são: procurar falhas na organização sem aceitar qualquer responsabilidade por elas; destacar os aspectos negativos e diminuir os positivos.

O trabalho de faz de conta inclui ações que permitem o indivíduo permanecer cego à inconsistência de suas ações, ou negar essa inconsistência, ou culpar outra pessoa. Significa usar todo o raciocínio e ações com o objetivo de se manter cego e distante, sem se sentir responsável por isso.

A maneira de reduzir o padrão organizacional defensivo, é interrompê-lo de um modo que ele não consiga mais se manter. O primeiro passo para o fortalecimento da capacidade de uma organização aprender a lidar com problemas embaraçosos ou ameaçadores, é mapear o modo que ela lida com tais problemas no momento presente. Após esse mapeamento, o próximo passo é ajudar os indivíduos a perceberem de que forma cada um contribui para a criação e manutenção desse resultado. Dessa forma os indivíduos são vistos como seres responsáveis por suas decisões.


Referências
ARGYRIS, C. Enfrentando defesas organizacionais, facilitando o aprendizado organizacional. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1992.
OLIVEIRA, M.N. Lewin, Bion e Schutz: um olhar a respeito de fases. Revista da SBDG, n. 3,dez. de 2007
SCHUTZ, W.  Profunda Simplicidade: uma nova consciência do eu interior. São Paulo: Ágora, 1989.
SCHUTZ, W. Psicoterapia pelo Encontro. São Paulo: Atlas, 1978.
ZIMERMAN, D. Bion da teoria à prática: uma leitura didática. 2.ed. Porto Alegre: Artmed, 2004.