5 motivos para acabar com as avaliações de desempenho tradicionais

 

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As avaliações de desempenho tradicionais estão com seus dias contados. Grandes empresas como Deloitte, Accenture, GE, Adobe, Microsoft, IBM e Cisco estão revisitando seus modelos de avaliação e, em alguns casos, propondo uma verdadeira ruptura com o modelo tradicional de avaliação de desempenho. O assunto já vem sendo discutido pelos RHs há pelo menos 4 anos, mas desde abril de 2015, com a publicação do artigo “Reinventing Performance Management” na Harvard Business Review, o interesse vem aumentando e se tornando um tema cada vez mais presente nas conversas entre profissionais de RH e líderes em todo o mundo.

Citamos aqui pelo menos 5 boas razões para refletirmos sobre os modelos tradicionais de avaliação de desempenho e algumas perguntas provocativas que surgem, que em breve precisarão ser respondidas.

Engajamento impacta a performance

Diversos estudos apontam que o engajamento impacta positivamente no desempenho e resultados das empresas, como por exemplo: aumentos em produtividade (22%), retenção de clientes (10%) e aumento de lucratividade (22%). Sendo assim, não podemos dissociar engajamento de performance, e olhar para estes temas como se fossem coisas totalmente distintas. Em algumas empresas, engajamento é responsabilidade do RH, e os resultados das pesquisas chegam por último no líder da equipe. Se engajamento determina performance, não deveria ser uma preocupação primária do líder? Outras empresas medem clima e engajamento 1 vez ao ano, ou até mesmo uma vez a cada 2 anos. No entanto, medem suas vendas, produção e estoques semanalmente, ou até mesmo diariamente. Não seria importante ter uma medida mais frequente sobre o Engajamento dos colaboradores?

Todo avaliador possui viés

Quando estamos avaliando alguém sobre um determinado “comportamento esperado” ou “competência” e precisamos dar uma nota (ex: 1 a 5), esta nota tende a refletir mais sobre nós mesmos do que sobre a pessoa avaliada. Mais precisamente, 61% da nota que o líder atribui ao liderado é na verdade sobre ele mesmo e não sobre o liderado. Este fenômeno já foi muito estudado e é conhecido como efeito idiossincrático do avaliador, na psicologia ficou conhecido como efeito Halo. Ainda mais impressionante é que a maioria dos líderes entendem que este processo é falho. Se isso é conhecido, por que continuamos a usar estes tipos de instrumentos? As respostas que temos escutado são do tipo “não conheço nada diferente que funcione”… Quantas decisões em Gestão de Talentos são tomadas com base nestas notas? Desde planos de sucessão até promoções e bônus. Todas as decisões que usam estes números, de alguma forma, parecem estar contaminadas por este efeito.

A frequência das avaliações

Este é um problema grave e também já velho conhecido dos líderes: a maioria das avaliações de desempenho ocorre uma vez ao ano. É aquela correria para preparar feedbacks e formulários, lembrar de evidências positivas e pontos de melhoria. Em algumas de nossas palestras, em cerca de 10 minutos, os líderes conseguem lembrar, em média, de 5 a 6 evidências dos últimos 12 meses. E a maioria das evidências são de impacto negativo, ou seja, pontos de melhoria, pois são marcadas por emoções mais intensas e, portanto, mais fáceis de serem trazidas à tona pelo nosso cérebro “preguiçoso”. Confiar apenas na nossa memória para determinar o desempenho de um indivíduo no último ano é como confiar em uma calculadora comum para fazer contas de juros compostos: uma insanidade…Não deveríamos, então, aumentar a frequência de registros de evidências, de maneira simples e rápida?

Visão simplista do indivíduo

Em diversos modelos de avaliação de desempenho, o indivíduo é resumido a um número, por exemplo, um 3.8, resultante da média (ponderada ou aritmética) de algumas métricas. A busca por números mágicos comparáveis entre si é uma necessidade típica dos tomadores de decisão. Mas nem sempre os desafios de dois cargos similares são comparáveis e uma sensação de injustiça frequentemente toma conta da reunião de performance review. Rankear indivíduos de acordo com suas médias é convidativo e conveniente, porque é simples e fácil. Se não fosse o problema mencionado no item 2, poderia até funcionar… Mas em um mundo conectado, onde coletar dados não é mais um problema, não deveríamos buscar uma visão mais complexa (e completa) da performance de um colaborador?

Ferramentas focadas no RH e não no Líder

A absoluta maioria das ferramentas de gestão de performance foi construída pensando na gestão do RH sobre o processo e não necessariamente nas necessidades do líder e do liderado. Mas quem é o maior interessado no processo de avaliação de desempenho? Gerir o desempenho é um papel do líder e não do RH. Realizar a avaliação de desempenho jamais deveria ser visto pelos líderes como um “procedimento burocrático que o RH exige”. Não está na hora de focarmos nos principais atores do processo de avaliação de desempenho, ou seja, no líder e no liderado?

Apesar do grande “boom” que este tema vem gerando, ainda não se tem clareza do que será este novo modelo de avaliação de desempenho. Mas não temos dúvidas de que este novo modelo precisará, de alguma forma, endereçar estes problemas. Talvez não seja algo tão disruptivo assim, mas que acrescente “peças-chave” aos modelos existentes, para que as avaliações sejam mais ágeis, mais frequentes e mais justas.


Cesar Nanci é sócio da Ágora Entertraining, doutor em Engenharia de Produção com ênfase em Métodos de Apoio à Decisão pela Universidade Federal Fluminense, e vem pesquisando e trabalhando em métodos alternativos de medição de performance.
Renato Navas é sócio da Ágora Entertraining, Psicólogo, Especialista em Dinâmicas de Grupos, Coaching, Mentoring e Análise Transacional.